: Este párrafo contiene El Principio de Peter
Principio de Peter
EL NIVEL DE INCOMPETENCIA
A veces resulta difícil, en el descubrimiento de un principio, identificar exactamente el momento en que se produce la revelación. El Principio de Peter no entró en mi conciencia como un relámpago de intuición, sino que llegué a él gradualmente, tras varios años de observación de la incompetencia del hombre. De aquí que me parezca adecuado presentar al lector un relato histórico de mi descubrimiento.
Un camino para cada uno
Aunque algunos hombres trabajan de una manera competente, he observado a otros que han alcanzado su nivel de competencia de una manera precaria realizan su trabajo deficientemente, frustrando a sus compañeros y erosionando la eficiencia de la organización. Era lógico llegar a la conclusión de que por cada empleo que hubiese en el mundo habría alguien, en algún lugar, que no podría hacerlo. Con el tiempo y las promociones suficientes, ese alguien podría realizar dicho trabajo.
Ello no incluía el simple error, la equivocación verbal, el error ocasional, que puede ser un obstáculo para cualquiera de nosotros. Todos pueden cometer un error. A través de la Historia, hasta los hombres más competentes cometieron sus equivocaciones. A la inversa, el incompetente por hábito puede, por una acción casual, acertar a veces. En cambio, yo investigaba el subordinado principio que pudiera explicar por qué tantos puestos importantes son ocupados por individuos incompetentes para desempeñar los deberes y responsabilidades de sus respectivas ocupaciones.
Disparates en la cumbre
La primera presentación pública del Principio de Peter se llevó a cabo en un seminario, en septiembre de 1960, cuando yo hablaba a un grupo de directores de una sociedad docente de proyectos de investigación. Como quiera que cada participante había expuesto por escrito una sugerencia acertada, cada uno de ellos había sido premiado con la promoción al cargo de director de uno o más proyectos de investigación. Algunos de aquellos hombres tenían habilidades investigadoras, pero no eran suficientes para su promoción a cargos directivos. Otros eran ineptos para las finalidades de la investigación, y, en su desesperación, se limitaban simplemente a repetir una y otra vez los mismos ejercicios estadísticos.
Cuando me enteré de su plan de gastar el tiempo y el dinero del contribuyente en el redescubrimiento de la rueda, decidí explicarles sus compromisos, introduciéndolos en el Principio de Peter. Su reacción a mi presentación fue una mezcla de hostilidad e hilaridad. Un joven estadístico del grupo, en su risa convulsa, cayó literalmente de su silla. Luego declararía que su intensa reacción fue causada por mi humorística presentación de unas ideas injuriosas, mientras observaba, sofocado, al director de investigación del distrito.
En forma humorística
Aunque los casos estudiados fueron compilados cuidadosamente y los datos eran reales, decidí presentar el Principio de Peter exclusivamente de forma satírica. Sin embargo, en todas las conferencias pronunciadas entre 1960 y 1964, así como en los artículos que siguieron a las mismas, se usaron ejemplos con referencias humorísticas y se emplearon nombres imaginarios, tras los que se ocultaban los verdaderos personajes.
Reservados todos los derechos
Fue en diciembre de 1963, durante el entreacto de una mala representación teatral, cuando expliqué a Raymond Hull por qué el actor que desempeñaba el papel de protagonista declamaba su parte de diálogo de espaldas al público y gesticulaba entre bastidores. Aquel ex competente actor había encontrado su nivel de incompetencia por tratar de ser una mezcla de actor-productor-director. Durante la conversación que siguió, Mr. Hull me convenció de que no haría justicia al Principio de Peter si lo presentaba sólo al escaso y selecto público que podía oír mis conferencias. E insistió en que debía hacerlo accesible a todo el mundo en forma de libro. Además, me sugirió que, sin publicación ni copyright, cualquiera podría adscribir su nombre a mi descubrimiento. Se acordó una colaboración entre ambos, y el manuscrito quedó listo en la primavera de 1965.
Víctimas del principio de Peter
El manuscrito definitivo fue sometido a los directores de algunas de las más importantes editoriales. El primero lo devolvió, junto con una carta, que decía: "No vemos posibilidades comerciales para su obra, y no podemos estimularlo a que siga adelante. Ni siquiera con las ventas interdivisionales se podría garantizar la publicación de su obra". El siguiente editor escribió: "No debería usted tratar tan ligeramente un asunto tan serio". Otro sugirió: "Si ha pretendido usted escribir una comedia, no debería incluir tantos estudios de casos trágicos". Y otro dijo: "Reconsideraré la publicación de la obra si hace usted un reajuste mental y se decide a redactarla de nuevo en forma de un libro humorístico o de un trabajo científico serio". Tras catorce notificaciones de rechazo, dos años más tarde empecé a tener mis dudas acerca de si el mundo estaba preparado para mi descubrimiento.
A pequeñas dosis
Entonces decidí que si el mundo editorial no estaba preparado para lanzar mi trabajo en forma de libro, lo mejor sería introducir gradualmente el Principio de Peter en forma de varios artículos cortos. Mr. Hull escribió un artículo para la revista Esquire, el cuál apareció en el número de diciembre de 1966. Posteriormente, yo escribí otro, que se publicó en Los Ángeles Time el 17 de abril de 1967. La respuesta a este artículo, fue impresionante. Se recibieron más de cuatrocientas cartas en el espacio de unos meses. Me llovieron las peticiones para pronunciar conferencias y escribir artículos, peticiones que procuré complacer en la medida de mis posibilidades.
Venta del Principio: 1968
En marzo de 1968, el presidente de la "William Morrow" me sondeó acerca de la posibilidad de hacer un libro del Principio de Peter. Entonces desempolvé mi manuscrito y lo puse en manos del editor William Morrow.
El libro, lanzado en febrero de 1969, fue trepando gradualmente hasta ocupar el número uno de la lista de los best-seller no literarios, lugar en el que se mantuvo veinte semanas. Ha permanecido en la lista de los best-seller durante más de un año y se ha traducido a catorce, idiomas. Se ha introducido como libro de texto en ciertos cursos universitarios y ha sido materia de discusión en muchos seminarios.
La obra ha inspirado también varios proyectos serios de investigación acerca de la validez del Principio. Y todas las investigaciones confirman lo correcto de mis observaciones.
Conciencia de los propios límites
Desde la publicación del libro he tenido muchas oportunidades de investigar mi propio nivel de incompetencia a escala gigantesca. Decliné muchos ofrecimientos para convertirme en consultor gerente y para dirigir seminarios de administradores de empresa. Aunque rechazara tales proposiciones, no me amparaba en el Principio de Peter. Recientemente, una escuela de administración de empresas me invitó a pronunciar una conferencia, y entonces, al repasar la lista de mis compromisos, comprobé que había de estar en no menos de cinco sitios al mismo tiempo. Una asociación de ingenieros técnicos en sistemas industriales me rogó que hablara en su convención, pero me equivoqué al tomar nota de la fecha, hora y lugar. Compré herramientas que no funcionaban bien al usarlas o se rompían a los treinta días; mi coche fue devuelto del mecánico con misteriosos defectos, y el Gobierno sigue incrementando el número de regulaciones con las que influye mi vida, mientras él se va enredando a sí mismo en la anárquica maraña burocrática.
Un camino para cada uno
Aunque algunos hombres trabajan de una manera competente, he observado a otros que han alcanzado su nivel de competencia de una manera precaria realizan su trabajo deficientemente, frustrando a sus compañeros y erosionando la eficiencia de la organización. Era lógico llegar a la conclusión de que por cada empleo que hubiese en el mundo habría alguien, en algún lugar, que no podría hacerlo. Con el tiempo y las promociones suficientes, ese alguien podría realizar dicho trabajo.
Ello no incluía el simple error, la equivocación verbal, el error ocasional, que puede ser un obstáculo para cualquiera de nosotros. Todos pueden cometer un error. A través de la Historia, hasta los hombres más competentes cometieron sus equivocaciones. A la inversa, el incompetente por hábito puede, por una acción casual, acertar a veces. En cambio, yo investigaba el subordinado principio que pudiera explicar por qué tantos puestos importantes son ocupados por individuos incompetentes para desempeñar los deberes y responsabilidades de sus respectivas ocupaciones.
Disparates en la cumbre
La primera presentación pública del Principio de Peter se llevó a cabo en un seminario, en septiembre de 1960, cuando yo hablaba a un grupo de directores de una sociedad docente de proyectos de investigación. Como quiera que cada participante había expuesto por escrito una sugerencia acertada, cada uno de ellos había sido premiado con la promoción al cargo de director de uno o más proyectos de investigación. Algunos de aquellos hombres tenían habilidades investigadoras, pero no eran suficientes para su promoción a cargos directivos. Otros eran ineptos para las finalidades de la investigación, y, en su desesperación, se limitaban simplemente a repetir una y otra vez los mismos ejercicios estadísticos.
Cuando me enteré de su plan de gastar el tiempo y el dinero del contribuyente en el redescubrimiento de la rueda, decidí explicarles sus compromisos, introduciéndolos en el Principio de Peter. Su reacción a mi presentación fue una mezcla de hostilidad e hilaridad. Un joven estadístico del grupo, en su risa convulsa, cayó literalmente de su silla. Luego declararía que su intensa reacción fue causada por mi humorística presentación de unas ideas injuriosas, mientras observaba, sofocado, al director de investigación del distrito.
En forma humorística
Aunque los casos estudiados fueron compilados cuidadosamente y los datos eran reales, decidí presentar el Principio de Peter exclusivamente de forma satírica. Sin embargo, en todas las conferencias pronunciadas entre 1960 y 1964, así como en los artículos que siguieron a las mismas, se usaron ejemplos con referencias humorísticas y se emplearon nombres imaginarios, tras los que se ocultaban los verdaderos personajes.
Reservados todos los derechos
Fue en diciembre de 1963, durante el entreacto de una mala representación teatral, cuando expliqué a Raymond Hull por qué el actor que desempeñaba el papel de protagonista declamaba su parte de diálogo de espaldas al público y gesticulaba entre bastidores. Aquel ex competente actor había encontrado su nivel de incompetencia por tratar de ser una mezcla de actor-productor-director. Durante la conversación que siguió, Mr. Hull me convenció de que no haría justicia al Principio de Peter si lo presentaba sólo al escaso y selecto público que podía oír mis conferencias. E insistió en que debía hacerlo accesible a todo el mundo en forma de libro. Además, me sugirió que, sin publicación ni copyright, cualquiera podría adscribir su nombre a mi descubrimiento. Se acordó una colaboración entre ambos, y el manuscrito quedó listo en la primavera de 1965.
Víctimas del principio de Peter
El manuscrito definitivo fue sometido a los directores de algunas de las más importantes editoriales. El primero lo devolvió, junto con una carta, que decía: "No vemos posibilidades comerciales para su obra, y no podemos estimularlo a que siga adelante. Ni siquiera con las ventas interdivisionales se podría garantizar la publicación de su obra". El siguiente editor escribió: "No debería usted tratar tan ligeramente un asunto tan serio". Otro sugirió: "Si ha pretendido usted escribir una comedia, no debería incluir tantos estudios de casos trágicos". Y otro dijo: "Reconsideraré la publicación de la obra si hace usted un reajuste mental y se decide a redactarla de nuevo en forma de un libro humorístico o de un trabajo científico serio". Tras catorce notificaciones de rechazo, dos años más tarde empecé a tener mis dudas acerca de si el mundo estaba preparado para mi descubrimiento.
A pequeñas dosis
Entonces decidí que si el mundo editorial no estaba preparado para lanzar mi trabajo en forma de libro, lo mejor sería introducir gradualmente el Principio de Peter en forma de varios artículos cortos. Mr. Hull escribió un artículo para la revista Esquire, el cuál apareció en el número de diciembre de 1966. Posteriormente, yo escribí otro, que se publicó en Los Ángeles Time el 17 de abril de 1967. La respuesta a este artículo, fue impresionante. Se recibieron más de cuatrocientas cartas en el espacio de unos meses. Me llovieron las peticiones para pronunciar conferencias y escribir artículos, peticiones que procuré complacer en la medida de mis posibilidades.
Venta del Principio: 1968
En marzo de 1968, el presidente de la "William Morrow" me sondeó acerca de la posibilidad de hacer un libro del Principio de Peter. Entonces desempolvé mi manuscrito y lo puse en manos del editor William Morrow.
El libro, lanzado en febrero de 1969, fue trepando gradualmente hasta ocupar el número uno de la lista de los best-seller no literarios, lugar en el que se mantuvo veinte semanas. Ha permanecido en la lista de los best-seller durante más de un año y se ha traducido a catorce, idiomas. Se ha introducido como libro de texto en ciertos cursos universitarios y ha sido materia de discusión en muchos seminarios.
La obra ha inspirado también varios proyectos serios de investigación acerca de la validez del Principio. Y todas las investigaciones confirman lo correcto de mis observaciones.
Conciencia de los propios límites
Desde la publicación del libro he tenido muchas oportunidades de investigar mi propio nivel de incompetencia a escala gigantesca. Decliné muchos ofrecimientos para convertirme en consultor gerente y para dirigir seminarios de administradores de empresa. Aunque rechazara tales proposiciones, no me amparaba en el Principio de Peter. Recientemente, una escuela de administración de empresas me invitó a pronunciar una conferencia, y entonces, al repasar la lista de mis compromisos, comprobé que había de estar en no menos de cinco sitios al mismo tiempo. Una asociación de ingenieros técnicos en sistemas industriales me rogó que hablara en su convención, pero me equivoqué al tomar nota de la fecha, hora y lugar. Compré herramientas que no funcionaban bien al usarlas o se rompían a los treinta días; mi coche fue devuelto del mecánico con misteriosos defectos, y el Gobierno sigue incrementando el número de regulaciones con las que influye mi vida, mientras él se va enredando a sí mismo en la anárquica maraña burocrática.
Como individuos, tendemos a trepar hacia nuestros niveles de incompetencia. Nos comportamos como si lo mejor fuese trepar cada vez más arriba, y el resultado lo tenemos a nuestro alrededor: las trágicas víctimas de su irreflexiva escalada.
Vemos a los hombres en grupos, y a la mayoría de la raza humana pugnando por alcanzar una mejor posición como sobre un molino de ruedas de escalones irregulares, escalando con uñas y dientes para aniquilar a la población del mundo, escalando producción de fuerza y elementos, mientras se contamina el ambiente y se perturba el equilibrio ecológico que mantiene la vida.
Si el hombre quiere rescatarse a sí mismo de una futura existencia intolerable, debe, ante todo, ver adónde lo conduce su insensata escalada. Debe examinar sus objetivos y comprender que el verdadero progreso se logra moviéndose hacia delante en busca de una mejor forma de vida, en vez de hacerlo hacia arriba, hacia la incompetencia total de la vida. El hombre debe comprender que la calidad de la experiencia es más importante que la adquisición de inútiles artefactos y posesiones materiales. Debe dar de nuevo significación a la vida y decidir si usará su inteligencia para la preservación de la raza humana y el desarrollo de las características humanísticas del hombre, o bien si seguirá utilizando su potencial creador en la escalada hacia una supercolosal trampa mortal.
Ocasionalmente, el hombre capta un destello de su imagen en un espejo, por no reconocerse inmediatamente a sí mismo en él, empieza reír antes de comprender lo que está haciendo. Y en tales momentos es cuando se produce el verdadero progreso hacia el entendimiento. Este libro trata de ser ese espejo
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ver: EL MENSAJE A GARCIA y sus reflexiones
CARTA A GARCÍA
Elbert Hubbard
DEJAR A UN LADO EL CONDUCTISMO que solo entorpece tu mente.
En la historia de la guerra cubana hay un hombre que ciertamente
destaca en mi memoria como Marte en Perihelio.
Al estallar la guerra entre los Estados Unidos y España era indispensable
entenderse con toda violencia con el jefe de los revolucionarios de
Cuba.
En esos momentos este jefe, el general García, estaba emboscado en las
asperezas de las montañas; nadie sabía dónde. Ninguna comunicación le
podía llegar ni por correo ni por telégrafo, y no obstante era preciso que
el presidente de los Estados Unidos se comunicara con él. ¿Qué hacer?
Alguien dijo al presidente: “Si es posible encontrar a García, conozco a
un tal Rowan que lo hará”.
Buscaron a Rowan y se le entregó la carta para García.
Rowan tomó la carta y la guardó en una bolsa impermeable, sobre su
pecho, cerca del corazón. Al cuarto día saltó de la sencilla canoa que lo
había conducido a la costa de Cuba. Desapareció por entre los juncales
y después de tres semanas se presentó al otro lado de la isla, después
de atravesar a pie un país hostil, y habiendo entregado a García el mensaje
del que era portador.
No es objeto de este artículo la narración detallada del episodio que he
descrito a grandes rasgos; lo que quiero hacer notar es lo siguiente:
Mc Kinley le dio a Rowan una carta para que se la entregara a García, y
Rowan no preguntó: “¿Adónde lo encuentro?”. ¡Santos cielos! He aquí
a un hombre que debe ser inmortalizado en bronce y su estatua colocada
en todos los colegios del país.
No es erudición lo que necesita la juventud ni enseñanza de tal o cual
cosa, sino la inculcación del amor al deber, la fidelidad a la confianza que
se le deposita, el obrar con prontitud, el concentrar todas sus energías:
hacer bien lo que se tiene que hacer: “Llevar un mensaje a García”.
El general García ha muerto, mas quedan otros muchos Garcías.
Todo hombre que ha tratado de llevar a cabo una empresa en la cual necesita
la ayuda de muchos otros se ha quedado azorado con frecuencia ante
la estupidez de la generalidad de los hombres, su incapacidad o falta de
voluntad para concentrar sus facultades en una idea y ejecutarla.
Ayuda de pacota, craso descuido, execrable indiferencia y apatía por el
cumplimiento de sus deberes, tal es y ha sido siempre la rutina; así ningún
hombre sale avante ni jamás se logra éxito alguno si no es con amenazas
o de cualquier otra manera se obliga a sobornar a aquellos cuya
ayuda se necesita.
¡Ah, querido lector, haz tú la prueba!
Te supongo muy tranquilo, sentado en tu despacho, y a tu alrededor seis
empleados dispuestos todos a servirte. Llama a uno de ellos y hazle este
encargo: “Favor de buscar la enciclopedia y hacerme un breve memorando
acerca de la vida del Correggio”.
¿Esperas que tu dependiente con toda calma te conteste “Sí, señor” y
vaya tranquilamente a poner manos a la obra?
¡Mil veces no! Abrirá desmesuradamente los ojos, te mirará sorprendido
y te dirigirá una o más de las siguientes preguntas:
¿Quién fue?
¿Cuál enciclopedia?
¿En dónde está la enciclopedia?
¿Esto me corresponde a mí?
Usted quiere decir Bismarck, ¿no es cierto?
¿No sería mejor que lo hiciera Carlos?
¿Ha muerto ya?
¿Lo necesita usted en seguida?
¿No sería mejor que le trajera el libro para que usted mismo lo buscara?
¿Para qué lo quiere usted saber?
Apuesto diez contra uno a que, después de haber contestado a tales preguntas
y explicado cómo hallar la información que deseas y para qué
la quieres, tu dependiente se marchará confuso e irá a solicitar la ayuda
de sus compañeros para “encontrar a García”, y regresará después para
decirte que no existe tal hombre. Puedo por excepción perder la apuesta,
pero en la generalidad de los casos tengo muchas probabilidades de
ganarla.
Si conoces la ineptitud de tus empleados, no te molestarás en explicarle
a tu ayudante que Correggio se encuentra en la letra C y no en la K; te
limitarás a sonreír e irás a buscarlo tú mismo.
No parece sino que se hace indispensable el nudoso garrote y el temor
de ser despedido el próximo sábado para retener a muchos empleados
en sus puestos. Solicítase un taquígrafo y de cada diez que ofrezcan sus
servicios nueve no sabrán escribir con ortografía y algunos de ellos considerarán
este conocimiento como muy secundario.
¿Podrá tal persona redactar una carta a García?
-¿Ve usted a ese tenedor de libros? -me decía el administrador de una
fábrica.
-Sí... ¿y bien?
-Es un gran contador, pero si le confío una comisión tal vez por casualidad
la desempeñe con acierto, pero temo que en el camino se detenga en
cada cantina que encuentre y cuando llegue a la Calle Real haya olvidado
completamente a qué fue.
¿Crees, querido lector, que a tal hombre se le pueda confiar un mensaje
para García?
Últimamente ha sido promovida nuestra compasión por los enternecedores
lamentos de los desheredados, esclavos del salario que van en busca
de empleo y esos ecos a menudo van acompañados de maldiciones para
los que están arriba.
Nadie compadece al patrón que envejece antes de tiempo esforzándose
en vano para conseguir que el aprendiz chambón ejecute un trabajo bien
ni nos ocupamos del tiempo y paciencia que pierde en educar a sus empleados
en sus quehaceres, empleados que flojean en cuanto vuelve la
espalda.
En todo almacén o fábrica se encuentran muchos zánganos y el patrón
se ve obligado a despedir a sus empleados todos los días por su ineptitud
para defender los intereses de la negociación; a éstos siguen y seguirán
muchos iguales. Ésta es invariablemente la historia que se repite en
tiempo de abundancia, sólo que cuando por efecto de las circunstancias
escasee el trabajo tendrá el jefe la oportunidad de escoger con más
cuidado, señalando la puerta a los ineptos y holgazanes.
Por interés propio, cada patrón procura conservar lo mejor que encuentra,
es decir, a aquellos que puedan llevar un mensaje a García.
Conozco a cierto individuo que se halla dotado de cualidades y aptitudes
verdaderamente sorprendentes, pero que carece de la habilidad necesaria
para manejar sus propios negocios, y es en absoluto inservible para
los demás; sufre la monomanía de que sus jefes lo tiranizan y tratan de
oprimir.
No sabe dar órdenes ni quiere recibirlas.
Si se le confiara un mensaje a García, contestará probablemente: “Lléveselo
usted mismo”.
En estos momentos este individuo recorre las calles en busca de trabajo,
sin más abrigo que un deshilachado saco por donde se cuela el aire silbando.
Nadie que lo conozca accederá a darle empleo; a la menor observación
que se le hace monta en cólera y no admite razones. Será preciso
tratarlo a puntapiés para sacar de él algún partido.
Convengo de buen grado en que un ser tan deforme, bajo el punto de vista
moral, es digno cuando menos de la misma compasión que nos inspira
el lisiado físicamente. Pero en medio de nuestro filantrópico enternecimiento
no olvidemos derramar una lágrima por aquellos que se afanan
en llevar a cabo una gran empresa, cuyas horas de trabajo son ilimitadas,
pues para ellos no existe el silbato; por aquellos que a toda prisa
encanecen a causa de la lucha constante que se ven obligados a sostener
contra la mugrienta indiferencia, la andrajosa estupidez y la negra
ingratitud de los empleados que, a no ser por el espíritu emprendedor de
aquéllos, se verían sin hogar y acosados por el hambre.
¿Son demasiado severos los términos en que acabo de expresarme? Tal
vez sí, pero cuando todo el mundo ha prodigado su compasión por el proletario
inepto, yo deseo pronunciar una palabra de simpatía por el hombre
que ha triunfado, el hombre que, luchando con grandes obstáculos, ha
dirigido los esfuerzos de otros, y después de haber vencido se encuentra
con que lo que ha hecho no vale nada, sólo la satisfacción de haber
ganado su pan. Yo mismo he cargado el portaviandas y trabajado por el
jornal diario, y también he sido patrón de empresa, empleado ayuda de
la misma clase a la que me he referido, y sé bien que hay argumentos por
los dos lados.
La pobreza en sí no reviste excelencia alguna, los harapos no son recomendables
ni recomiendan por ningún motivo. No son todos los patrones rapaces y tiranos ni tampoco todos los pobres son virtuosos.
Admiro con todo el corazón al hombre que cumple su deber, tanto cuando
está ausente el jefe, como cuando está presente. Y el hombre que con
toda calma toma el mensaje que se le entrega para García sin hacer tontas
preguntas ni abrigar aviesas intenciones de arrojarlo en la primera atarjea
que encuentre, o hacer cualquier otra cosa que no sea entregarlo, jamás
encontrará cerrada la puerta ni necesitará armar huelgas para procurarse
aumento de sueldo.
Ésta es la clase de hombres que se necesita y a los cuales nada puede
negarse. Son tan escasos y tan valiosos que ningún patrón consentirá en
dejados ir.
A un hombre así se le necesita en todas las ciudades, pueblos y aldeas,
en todas las oficinas, talleres, fábricas y almacenes. El mundo entero clama
por él, se necesita, urge... el hombre que pueda llevar un mensaje a
García.
: La industria pierde millones de pesos a causa de las disculpas de los incompetentes
Se me olvidó
No vi
No me fijé
Se me pasó
Tuve mala suerte
No me acordaba
Yo creía
No pude
No había
No sabía
Fui y se me olvidó
Me equivoqué
Me dijeron
No le pregunté
No lo encontré
Ni modo
Creo que sí
Creo que no
¿Yo?
Puede que sí
Se me hizo tarde
Voy de nuevo
Ya lo dije
Ya lo ordené
No es culpa mía
yo no soy autodidacta, yo vengo a que me digan como hacer las cosas.
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la base de la nueva cultura laboral: TEORIA Z
TEORIA “Z”
“Lo que podemos aprender de las organizaciones japonesas”
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador).La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por esto toma en cuenta la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas aplicadas en generar mayor rendimiento de los RH y conseguir mayor productividad empresarial.
Su origen se remonta al Japón, post la devastación de la 2º guerra mundial, cuando Japón, enfrento una grave crisis y se vio en la necesidad de adoptar una serie de medidas que los llevarían a salir de la terrible situación económica en que se encontraba. Entre éstas medida estuvo la de aceptar la ayuda monetaria de USA y su modelo de administración. El sistema convencional de producción en serie el cual les sirvió y los sacó de la ruina en un primer momento.
Pero en la década de 1970 con, la crisis energética del petróleo (1973), tanto la industria estadounidense como la japonesa entraron en decadencia respecto a su productividad, como consecuencia de dicha problemática, sin embargo por alguna razón las empresas japonesas en poco tiempo empezaron a salir a flote.
Los japoneses se dieron cuenta de que el negocio ya no era rentable gestionándolo con el sistema convencional de producción en serie americano y comenzaron a profundizar en el desarrollo de un sistema basado en las características de su propia cultura, dando inicio al desarrollo de los principios de lo que posteriormente se convertiría en la "teoría Z".
Para entender mejor el sistema profundizaremos un poco en el contexto social histórico de las compañías japonesas hasta antes de la 2a. Guerra Mundial donde en aquel entonces, las compañías estaban agrupadas en estructuras llamadas Zaibatsu, que se componía de un grupo de 20 a 30 empresas grandes de diversos sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de estas compañías se desprendían muchas más menores, o compañías satélites, que proveían servicios específicos a las más grandes, constituyéndose un Monopolio Bilateral en que cada compañía satélite trabajaba exclusivamente para la compañía mayor y esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la menor.
El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a tener un solo proveedor en los insumos. En el Japón eso no exisia, lo que convierte a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir después de la Guerra, se conservo su espíritu. Las CIAS. Japonesas las que financiaban su propio sistema de seguridad social en el que no participa directamente el gobierno y donde los empleados se van retirando llegada la edad en que corresponde hacerlo, van siendo reubicados en las compañías menores, ya sea en satélites o compañías mayores según corresponda y continúan prestando sus servicios por otro periodo más.
La cadena de Banco-CIAS. Grandes-CIAS. Satélites. Solo los que se retiran de CIAS. Satélites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados retirados en un banco. De ese modo descrito se genera una marcada estratificación entre las empresas, que conlleva a una alta estratificación en las instituciones educativas, pues el acceder a una educación de excelencia y, por ende, ingresar a las universidades imperiales, asegura un puesto importante. La educación es un tema de vital importancia para los japoneses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desde los primeros anos para conseguir su acceso a estas universidades.
Como consecuencia de los resultados del los japoneses William Ouchi se enfoco en estudiar las causas del fenómeno japonés, lo cual lo llevo a percatarse que en el estilo gerencial estaba la diferencia entre ambas culturas. Publicando su estudio bajo el título de: Theory how American Business can meet the Japanese Challenge, conocida como Teoría Z.
WILLAN OUCHI menciona 3 principios básicos dentro del esquema de la TZ:
ü Confianza
ü Atención a las relaciones humanas
ü Relaciones sociales estrechas
Siendo la confianza, piedra angular de la cultura punto que resalta el comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir los objetivos marcados, y señalar pautas y directrices aconsejables para ayudar a mejorar ese comportamiento en bien de todos y de la empresa.
Otros puntos esenciales de la TZ son:
1) Empleo de por vida:
Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al año. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 anos, momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos. Reciben entonces una suma que equivale como a cinco anos de sueldo.
2) Evaluación y Promoción
En la cultura Japonesa el proceso de evaluación es sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 años para que un ejecutivo reciba un ascenso importante durante ese periodo, las personas del mismo nivel recibirán los mismos ascensos y aumentos de sueldo.
La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no los elimina completamente). Se propicia una actitud abierta a la cooperación, al rendimiento y la evaluación, pues se favorece la posibilidad que el nivel de desempeño real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jóvenes no se sienten atraídos por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen decisiones.
La distribución de los espacios físicos en una oficina japonesa respalda esa actitud hacia la evaluación del desempeño. Salas enormes en que todos trabajan juntos y todo el mundo está enterado de lo que hacen los otros. La lentitud en los procesos formales de evaluación y de promoción parece totalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una retroalimentación y progreso rápidos, sino porque pareciera impedir que los puestos importantes sean asignados a los más capaces desee un principio. También señalan a la incongruencia entre títulos formales y responsabilidades reales: los más hábiles reciben rápidamente las responsabilidades, sin embargo, la promoción solo llega cuando estos han demostrado más profundamente lo que son capaces de hacer. Por otra parte, los que ya han probado su capacidad y contribuido al éxito en el pasado tienen asegurado el título y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien más joven.
La organización japonesa solo acepta jóvenes que todavía se encuentran en la etapa formativa de su vida, los hace participar en múltiples grupos y, de ese modo, les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradería. Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluación, sino la sutil impresión que deja el individuo en sus compañeros, a quienes no es posible engañar.
3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)
El sistema japonés no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una industria especifica, más bien utiliza la rotación constante de puestos para lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armónicamente cada función, especialidad y oficina de la empresa.
Esto tiene el problema de que al desarrollarse toda una vida en un área específica, se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y concentrarse en aquel campo especifico. En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidad; en el Japón, se hace carrera en varias especialidades, pero en una sola organización. Luego, los ejecutivos japoneses no están preocupados por tener que buscar trabajo pues lo tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en un campo especifico, se especializan en una organización, en aprender cómo se debe hacer para que un negocio único y especifico funcione lo mejor posible.
Las empresas japonesas hacen todo lo que está a su alcance por inculcar en su personal un sentimiento de lealtad, asegurándose de que reciban un trato justo y Humano. Se invierte mucho más en capacitación. Los directivos más respetados son aquellos que están a cargo del personal, situación radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas.
Ouchi contrasta su teoría Z a una teoría A, que representa a las organizaciones americanas con esto nos quiere decir que existe una gran gama de empresas las cuales se acercan ya sea A o Z y a la vez se define como A a las empresas americanas (EEUU) y a Z como las empresas Japonesas. Estos dos tipos son los únicos capaces de sobrevivir en sus respectivas sociedades dados a las condiciones de desarrollo que las proporciona.
Un comparativo entre los modelo (Z) y de tipo (A).
| Organizaciones Japonesas | Organizaciones Americanas |
| · Empleo vitalicio · Promoción y evaluación lenta · Carreras generalizadas · Controles implícitos · Proceso de decisión colectiva · Responsabilidad colectiva · Dedicación total a la empresa | · Empleo a corto plazo · Rápida promoción · Carreras especializadas · Controles explícitos · Proceso de decisión individual · Responsabilidad individual · Dedicación parcial |
El funcionamiento de una corporación japonesa
Los objetivos representan los valores de los dueños, los empleados, los clientes y las autoridades gubernamentales. Los procedimientos para conseguir estos objetivos están determinados por una serie de creencias respecto al tipo de soluciones que deben tomarse y que tienden a dar buenos resultados en la industria o en la empresa. Quien logra captar la esencia de esta filosofía de valores y creencia, puede inferir un sin número de metas especificas que se adecuan a las condiciones cambiantes. Estas metas serán consistentes entre los distintos individuos.
Esta teoría se sustenta en una cultura organizacional, que es un conjunto de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de una empresa los valores y las creencias más arraigadas de la organización. Esta cultura se desarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama de experiencias comunes que les permiten comunicarse entre si un a infinidad de sutilezas y genera un ambiente de coordinación que facilita notablemente la toma de decisiones.
Lo más notable es la participación en el proceso de toma de decisiones. Es diferente el estilo de fijación de objetivos el cual se realiza de forma participativa. (No más de 10 personas). En el caso japonés participan todos los que estarán involucrados directamente con la decisión. Pueden ser muchos. Normalmente un equipo integrado por 3 personas se encarga de hablar con todos hasta que se llegue a un verdadero consenso. A pesar del mayor tiempo que se requiere, hay mayores posibilidades de que todos apoyen la decisión plenamente.
Cuando se debe tomar una decisión importante, se encarga la elaboración de la propuesta a la persona de menos edad y experiencia. De este modo, no se pierde la vitalidad ni se pierde el proceso de cambio. Por supuesto, los directivos saben cuáles pueden ser las mejores decisiones y el joven se esfuerza al máximo por encontrarlas. Se inculcan los mismos valores y creencias. Los errores generan además, buenas ideas.
Este proceso se desarrolla dentro del marco erigido por una filosofía, unas creencias y unos valores armónicamente compartidos, lo que justifica que tantas personas participen plenamente y se logren resultados eficaces.
En el Japón nadie tiene la responsabilidad individual de un área en particular, sino que un grupo asume la responsabilidad conjunta de las tareas. Una razón muy importante que justifica la asignación colectiva de la responsabilidad es que se evitan cuellos de botella cuando uno de los empleados no puede cumplir con su parte del trabajo.
Uno de los principales benéficos de la TZ para el trabajador son los factores que hacen posible el empleo de por vida:
- Pago de una bonificación semi anual, como compensación, que depende del rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al año), lo que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organización. Es proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales.
- Existen muchos empleados temporales, en su mayoría mujeres, que son despedidos en las épocas malas. Estos sirven de amortiguador para proteger el trabajo de los hombres que son empleados de por vida.
- Las empresas satélites reciben los contratos de servicios que son más susceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de malas épocas. La combinación de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los empleados varones disfruten de su trabajo de por vida.
Lo cual complementado con otros factores como la confianza, lealtad a la firma, entrega del Individuo a su trabajo formaran parte de los principios fundamentales de la TZ.
Existen también ciertas características que dan forma a la teoría “Z”
· Hacer lo que se debe hacer en todas las empresas
· Empieza con educación y termina con educación
· Se tiene que ofrecer continuidad para todos desde el presidente hasta los obreros
· Aprovechar lo mejor de cada persona
· Cuando se aplica esto la falsedad desaparece de la empresa.
Metas comunes
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo. Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de organización social.
Conclusiones
La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa. La Teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de forma tal que el trabajo realizado en equipo sea más eficiente. La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleadosPero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona por el paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, y que en Japón las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y además de que culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgará.
BIBLIOGRAFÍA
OUCHI, William. Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge. 1981, Perseus.
http://books.google.com.mx/books?id=m5KcAAAACAAJ&dq=OUCHI,+William.+Theory+Z&hl=es&sa=X&ei=
gjlYT6TlLoeCsALLxNXZAg&ved=0CDIQ6AEwAAhttp://books.google.com.mx/books?id=nNcoAO5Za9YC&pg=PA231&dq=OUCHI,+William.+Theory+Z&hl=es&sa=X&ei=
gjlYT6TlLoeCsALLxNXZAg&ved=0CEcQ6AEwBA#v=onepage&q=OUCHI%2C%20William.%20Theory%20Z&
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